Как сделать, чтобы меня повысили?
Чего хотят руководители

Здесь мы собрали несколько идей, где же находятся те самые точки удовольствия руководителей, из-за которых они пляшут от радости и повышают сотрудников.

Прежде всего, кто принимает решение о вашем повышении или влияет на него?

✔ Ваш непосредственный руководитель? Да, если вы работаете middle бренд-менеджером и хотите стать senior'ом. Оба - в подчинении бренд-директора, который подписывает приказ о назначении.
✔ Непосредственный руководитель может назначить вас менеджером более интересного проекта.
✔ А как попасть на его место? Если ваш начальник по каким-то причинам покинет свой пост (например, перейдёт на другую должность), то вышестоящее руководство, скорее всего, задаст ему вопрос: "А кого бы вы порекомендовали на своё место?"
✔ Если вы переходите на более высокую должность в другую компанию или отдел, то ваш босс может дать рекомендательное письмо.

Значит, непосредственный руководитель точно может рекомендовать вас на должность, рекламировать вас, подтверждать ваши качества.
Само решение о назначении могут принимать: ваш босс, начальник вашего начальника, руководитель отдела или проекта, в который вы хотите перейти, руководитель другой компании.

Все они - ваши клиенты. Именно на них нужно воздействовать. И они хотят... Правильно! Получить результат, затратив минимум времени, энергии. То есть две важные части: результат и процесс. В этом материале поговорим о том, как сделать процесс незабываемым для босса. И прорекламировать другим руководителям, как приятно с вами работать.

Боль № 1: Постановка задачи требует времени и энергии. Ваш босс (он или она) будет счастлив, если вы так декомпозируете задачу, что ему останется только выбрать из вариантов.

Пример: разработка сайта.

✔ Команда "A" заставит руководителя подробно прописать каждую деталь, как будет выглядеть сайт - какие должны быть кнопки, что происходит при их нажатии. Это страшно изматывает руководителя, потому что он не знает, например, в какой последовательности должны идти блоки на посадочной странице.

✔ Команда "B" задаст руководителю структурированные вопросы, какие результаты тот хочет видеть от сайта. Продажи? Каким образом планируется продавать товары/услуги через сайт? Через Яндекс.Маркет? Какие товары/услуги? Не менее скольки и в какие сроки? Какие есть ресурсы?
И сама составит техзадание, продумает детали.

✔ Команда "C" возьмёт от руководителя только простую задачу (например, "увеличить долю рынка"), проведёт предварительную работу без участия руководителя и предложит тому несколько продуманных вариантов (набросков) на выбор. "Вариант 1: нужно 300 тыс. рублей, сайт будет иметь такие-то функции для того-то; вариант 2: 200 тыс. руб., без таких-то функций, что может так-то отразиться на продажах." И чем варианты более "операционализированы, превращены в цифры", тем легче из них выбрать. "Ожидаемая прибыль 5 млн лучше ожидаемой прибыли 1 млн. Берём"

С какой командой руководителю работать приятнее? Если вы - руководитель команды "C", то при прочих равных ваш босс доверит вам более вкусные проекты и порекомендует вас кому хотите письменно и устно.

Это видео - на самом моменте, когда обсуждают эту проблему:

Об этом, кстати, говорят многие эксперты в управлении ("Восемь ступеней управленческого искусства" Владимира Тарасова, книги Александра Фридмана).

Фридман, например, говорит о "вопросах без костей" - задавайте руководителю такие вопросы, на которые легко ответить, не переспрашивая несколько раз. Пишите такие письма, которые понятны без уточнений.

Наши методисты, например, любят, когда преподаватели ясно пишут, на чём остановились с группой и когда.
Не "Family & Friends, p. 105" (пришлось бы переспрашивать: "Workbook или student's book?", "Что уже прошли на этой странице, а что ещё не прошли?", "Как закрепили?".
Согласитесь, гораздо приятнее письмо: "На уроке такого-то числа, Family & Friends 2, в student's book прошли сравнительные и превосходные степени на p. 105, закрепили на тренажёре и применили в речи; домашним заданием было WB, p. 72, ex. 2, 3."

Тот же Фридман рекомендует: "Будь на стороне решения, а не на стороне проблемы".